Cas Clients
Compass Group France
Pour Compass Group France entre 2013 et 2018
Dans un contexte d’érosion de la marge opérationnelle, le groupe décide de lancer un programme d’efficience et de réduction des gaspillages sur ses sites de productions, basé sur les méthodes, la culture Lean et l’orientation client, et sur tout le territoire Français.
En tant que Black Belt et responsable de la méthode de déploiement j’ai :
- Formé une équipe centrale d’une dizaine de personnes en charge de déployer
- Piloté le déploiement de standards opérationnels, de méthode de résolution de problème et de pilotage de la performance sur une centaine de sites par an
- Piloté et réalisé du “Cost deployment” et de la résolution de problème complexe type “DMAIC” sur les sites à fort écart de performance
L’équipe centralisée a été réintégrée progressivement dans les postes d’encadrement opérationnel pour ancrer le changement au sein des directions opérationnelles
Au démarrage du programme, gain de plus de 1 m€ sur 12 mois roulant
Les gains financiers ont été conséquents à court terme, mais en partie perdus à long terme. C’est après cette riche expérience que j’ai su que le véritable enjeu est de changer les comportements et d’amener de la culture, et non de déployer des outils
CHU de Poitiers
Pour le CHU de Poitiers, en 2021
Dans un contexte où l’hôpital en France perd en attractivité, où le travail des agents est en perte de sens, ce CHU entame une transformation managériale, au sein de la direction, des fonctions supports et dans les services de soin. L’objectif est de redonner du pouvoir de décision aux acteurs de terrain, d’améliorer la sécurité et la qualité des soins et ainsi gagner en qualité de vie au travail
J’ai participé à la conception et au démarrage de ce programme au long cours qui doit durer environ 5 ans pour former et accompagner l’ensemble du CHU dans ce changement culturel, basé sur les principes d’amélioration continue et du Lean management adaptés à l’hôpital
En tant qu’intervenant externe, j’ai :
- Sensibilisé le comité de direction au principes de l’amélioration continue
- Formé une équipe interne de cadres de santé volontaires pour accompagner les acteurs de terrain à mettre pratique du Lean et de la résolution de problèmes
- Formé et accompagné 10 services de soins pilotes du programme, via un modèle de transformation adapté au secteur hospitalier
- Copiloté le démarrage du programme avec le management du CHU
Le retour d’expérience de la phase de pilote a permis de constater les apports suivants :
- Gain de sens au travail par la libéralisation de la parole au sein des équipes, et la neutralisation des effets de la hiérarchie
- Gain en autonomie des équipes de soin de par leurs capacités à résoudre des problèmes opérationnels sur lesquels ils ont les leviers et sont sachants
- Gain en qualité des soins aux patients ou des services aux clients (pour des fonctions supports) induit par l’orientation permanente patient / client que suppose le modèle déployé
La réussite de la mise en oeuvre du Lean et de l’Amélioration Continue dans les hôpitaux est fonctions de plusieurs facteurs, mais l’un d’eux est essentiel : c’est lorsque que l’encadrement paramédicale et les médecins croient en l’apport de ces changements de pratiques et montrent la voie à leurs équipes que les résultats auprès des patients et sur la QVT sont les plus impressionnants
SNCF Réseau
Pour SNCF Réseau en 2022
La direction de la stratégie de cette entreprise responsable de l’exploitation et de la maintenance du réseau ferré français souhaite accompagner le changement culturel de son organisation par la formation de tous ces managers, fonctionnels et opérationnels (environ 3000 personnes). L’enjeu est d’avoir un produit interne de formation sur 3 jours, adapté à tous leurs métiers, qui présente et met en pratique les principes de base de l’amélioration continue et les comportements managériaux associés
J’ai piloté la conception de cette formation
Projet de conception type kaizen où l’objectif était d’avoir, en 1 mois, une formation prête à être testée.
Le coeur de la formation est la construction et la scénarisation d’une simulation basée sur une maquette en Légo représentant des problématiques opérationnelles et de management parlantes pour l’organisation
L’équipe était constituée d’experts métiers de l’entreprise, responsable du fond de la simulation et de l’ancrage des principes du Lean dans leurs contextes, et de consultants experts en pédagogie dont je faisais parti, pour assurer le dynamisme dans les techniques d’animation et le fond théorique
La formation a été conçue en mode agile, où chaque brique pédagogique était conçue de A à Z puis testée dans la foulée
90% des stagiaires satisfaits dès les 10 premières promotions de formation où l’aspect pratique et concret de la formation est valorisé.
La forme de la formation permet de concentrer la pratique sur deux journées en présentiel et de permettre du coaching et du codéveloppement en distanciel, sur un temps différé. Les participants apprécient
La formation sur les principes de base du Lean pour des managers (dont l’expertise sur ces méthodes n’est évidemment pas leur métier) doit être claire et aller à l’essentiel : voir en équipe où sont les écarts de performance du point de vue du client et s’organiser pour les réduire, en adoptant les bons comportements (sens du service, culture de la mesure, responsabilisation de tous)
Vouloir transmettre de nombreuses méthodes en formation est un bon moyen pour effrayer le stagiaire et lui donner l’impression de ne jamais y arriver